江西省國(guó)資系統(tǒng)深入學(xué)習(xí)貫徹習(xí)近平總書記關(guān)于國(guó)資國(guó)企改革發(fā)展黨建的重要論述精神，認(rèn)真落實(shí)黨中央、國(guó)務(wù)院全面深化國(guó)企改革的重大決策部署，在加強(qiáng)創(chuàng)新能力建設(shè)、深化三項(xiàng)制度改革、優(yōu)化國(guó)資監(jiān)管方式、深化改革創(chuàng)新發(fā)展、優(yōu)化公司治理、推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展等方面取得顯著成效。

　　南昌市國(guó)資委

　　深化國(guó)資國(guó)企改革 推動(dòng)高速高效發(fā)展

　　近年來(lái)，南昌市國(guó)資委深入貫徹落實(shí)國(guó)家和省、市國(guó)資國(guó)企改革各項(xiàng)決策部署，持續(xù)深化國(guó)資國(guó)企改革，著力發(fā)展壯大市屬國(guó)有資本，取得明顯成效。特別是2020年以來(lái)，面對(duì)新冠肺炎疫情帶來(lái)的重大影響，企業(yè)攻堅(jiān)克難，搶抓機(jī)遇，主動(dòng)作為，實(shí)現(xiàn)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)逆勢(shì)上揚(yáng)。截至2020年11月底，出資監(jiān)管企業(yè)資產(chǎn)總額、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額同比分別增長(zhǎng)10.72%、12.85%、36.75%。

　　一、著力實(shí)施整合重組，構(gòu)建國(guó)資監(jiān)管大格局。

　　一是打造大國(guó)資。先后將商務(wù)、糧食、農(nóng)業(yè)、林業(yè)、工信等系統(tǒng)企業(yè)劃歸南昌市國(guó)資委系統(tǒng)管理，基本實(shí)現(xiàn)了市屬企業(yè)集中統(tǒng)一監(jiān)管。截至目前，南昌市國(guó)資委出資監(jiān)管企業(yè)資產(chǎn)總額突破6000億元，凈資產(chǎn)總額突破2000億元。

　　二是實(shí)施大重組。對(duì)市屬及縣（區(qū)）屬國(guó)有企業(yè)大力實(shí)施整合重組，不斷優(yōu)化國(guó)有資產(chǎn)資源配置，整合重組后，南昌市國(guó)資委監(jiān)管一級(jí)企業(yè)數(shù)量由2018年初的16家減少至目前的8家，企業(yè)平均資產(chǎn)規(guī)模由不足300億元提升至目前的近800億元。市政公用集團(tuán)、南昌城投集團(tuán)、江鈴集團(tuán)資產(chǎn)總額突破千億，江鈴集團(tuán)、市政公用集團(tuán)連續(xù)入圍中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)，市政公用集團(tuán)、南昌城投集團(tuán)、南昌軌道交通集團(tuán)、工業(yè)控股集團(tuán)先后獲得AAA主體信用評(píng)級(jí)?？h（區(qū)）層面，整合重組后，每個(gè)縣（區(qū)）保留國(guó)有企業(yè)不超過(guò)2家。

　　三是構(gòu)建大格局。著眼全市國(guó)資國(guó)企改革發(fā)展一盤棋,加大市縣（區(qū)）聯(lián)動(dòng)、政企互動(dòng)，初步形成市、縣（區(qū)）及企業(yè)聯(lián)手爭(zhēng)資金、做項(xiàng)目、興產(chǎn)業(yè)的生動(dòng)局面。

　　二、著力推動(dòng)融合發(fā)展，促進(jìn)發(fā)展活力大提升。

　　一是積極穩(wěn)妥發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)。多方式推進(jìn)混合所有制改革，不斷優(yōu)化企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)，南昌市屬企業(yè)整體混改率達(dá)到68.6%，新設(shè)立的二三級(jí)及以下企業(yè)中大部分都以混合所有制方式組建。

　　二是大力推進(jìn)專項(xiàng)行動(dòng)改革。江鈴集團(tuán)“雙百行動(dòng)”綜合改革取得突出成效，2020年以來(lái)，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)逆勢(shì)上漲，其中利潤(rùn)總額同比增幅達(dá)到639%。疫情初期，江鈴集團(tuán)成為工信部疫情防控重要醫(yī)療物資調(diào)配的重點(diǎn)車企，江鈴負(fù)壓救護(hù)車第一批趕赴武漢，充分體現(xiàn)國(guó)企擔(dān)當(dāng)。市政建設(shè)公司等9家企業(yè)通過(guò)實(shí)施“百戶國(guó)企混改攻堅(jiān)行動(dòng)”，發(fā)展活力得到顯著提升。

　　三是加快剝離國(guó)有企業(yè)辦社會(huì)職能。先后完成駐昌省屬國(guó)企74個(gè)社區(qū)、市屬國(guó)企152個(gè)社區(qū)移交工作，以及駐昌央企“三供一業(yè)”6.8萬(wàn)戶的分離移交工作，部署推進(jìn)并提前完成駐昌央企3.8萬(wàn)名退休人員社會(huì)化管理工作，極大減輕了企業(yè)負(fù)擔(dān)。

　　三、著力強(qiáng)化精準(zhǔn)監(jiān)管，力促監(jiān)管方式大轉(zhuǎn)變。

　　一是大力簡(jiǎn)政放權(quán)。優(yōu)化調(diào)整監(jiān)管事項(xiàng)清單，下放10余項(xiàng)審批、核準(zhǔn)事項(xiàng)權(quán)限，修訂完善了企業(yè)投融資管理制度，全面放開了企業(yè)投融資審批權(quán)限。

　　二是聚焦精準(zhǔn)監(jiān)管。本著將監(jiān)管重點(diǎn)由事前審批更多轉(zhuǎn)向事中、事后監(jiān)管的思路，突出抓好企業(yè)投資項(xiàng)目后評(píng)價(jià)、企業(yè)違規(guī)經(jīng)營(yíng)投資責(zé)任追究等工作，不該管的堅(jiān)決放開放活，該管的堅(jiān)決管住管好。

　　三是強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)。部署制定新一輪深化國(guó)資國(guó)企改革綱領(lǐng)性文件《南昌市國(guó)企改革三年攻堅(jiān)行動(dòng)方案（2020—2022年）》，明確下一階段國(guó)企改革的工作方向與目標(biāo)任務(wù)。

　　改革激活力 管理出新路

　　江銅集團(tuán)為全面實(shí)現(xiàn)

　　“三年創(chuàng)新倍增”計(jì)劃奮勇前行

　　近年來(lái)，江西銅業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱江銅集團(tuán)）上下按照江西省委省政府決策部署，全面推進(jìn)實(shí)施“三年創(chuàng)新倍增”攻堅(jiān)行動(dòng)計(jì)劃，同時(shí)以“雙百行動(dòng)”為契機(jī)，通過(guò)強(qiáng)化改革、創(chuàng)新和管理聯(lián)動(dòng)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷攀升，獲評(píng)全國(guó)A類“雙百企業(yè)”。2019年，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入2554.72億元、利潤(rùn)總額33.60億元，位列2020年《財(cái)富》世界500強(qiáng)第343位；2020年1-11月，在戰(zhàn)疫情、抓發(fā)展大戰(zhàn)大考中，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入2944.40億元、完成利稅67.49億元，分別同比增長(zhǎng)28.39%、8.06%。

　　一、改革攻堅(jiān)激發(fā)活力。

　　一是推進(jìn)管控模式改革，完善管理體系。實(shí)施集團(tuán)管控模式和總部組織機(jī)構(gòu)改革，構(gòu)建“以戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管控為主、戰(zhàn)略管控為輔”的混合管控模式，明確總部戰(zhàn)略管理、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)控制、運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)“四個(gè)中心”定位，厘清總部機(jī)關(guān)、二級(jí)單位的權(quán)責(zé)邊界。二是推進(jìn)業(yè)務(wù)體系改革，明晰發(fā)展方向。確立江銅股份（銅、金）、鉛鋅、稀土、金融四大產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展方向，推行“一企一策”模式，對(duì)江銅鑄造、江銅冶化等多經(jīng)企業(yè)整合提升，完成“三供一業(yè)”及教育醫(yī)療機(jī)構(gòu)等剝離移交。三是推進(jìn)混合所有制改革，激發(fā)企業(yè)活力。完成華東銅材等5家子孫公司混改，碳納米公司進(jìn)入“科改示范行動(dòng)”，恒邦股份、銅銳信息試點(diǎn)員工持股，鉛鋅、稀土板塊上市加速推進(jìn)，銅箔公司啟動(dòng)分拆上市。

　　二、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)贏得先機(jī)。

　　一是創(chuàng)新投資并購(gòu)方式，產(chǎn)業(yè)版圖加速擴(kuò)張、產(chǎn)業(yè)布局不斷優(yōu)化。成功收購(gòu)恒邦股份、哈鎢項(xiàng)目，戰(zhàn)略持股第一量子并成為第一大股東、控股煙臺(tái)國(guó)興公司、投資墨西哥渣選礦項(xiàng)目等，布局稀土新材料應(yīng)用、數(shù)字化產(chǎn)業(yè)。

　　二是創(chuàng)新資本運(yùn)作模式，利用多層次資本市場(chǎng)、保障發(fā)展需要。創(chuàng)新“非公開發(fā)行+可交換債”、A+H跨市資本運(yùn)作、首創(chuàng)銀行間發(fā)債線上招標(biāo)詢價(jià)的模式，成功發(fā)行江西首單標(biāo)準(zhǔn)化票據(jù)，以超低利率發(fā)行超短融資券、中期票據(jù)、永續(xù)票據(jù)，累計(jì)籌集資金365億元。

　　三是大力推進(jìn)科技創(chuàng)新，培育發(fā)展新動(dòng)能、促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。與華為公司開展戰(zhàn)略合作，建設(shè)智慧礦山、智能工廠；攜手國(guó)內(nèi)大院大所，布局高端加工、新材料應(yīng)用，與中科院贛江創(chuàng)新研究院合資成立的中科融合科技發(fā)展有限公司將投入運(yùn)營(yíng)，全面深化與中科院沈陽(yáng)金屬所、寧波材料所、海西研究院在科技研發(fā)及成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用上的合作；加大高層次科研人才引進(jìn)，近兩年累計(jì)引進(jìn)博士碩士156人；2019年以來(lái)累計(jì)投入80多億元進(jìn)行科技研發(fā)，碳納米、石墨-銅（鋁）、5G高頻高速銅箔、銅基新材料、稀土新材料等產(chǎn)品研發(fā)成效顯著，部分成果已實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化。

　　三、管理提檔闖出新路。

　　一是聚焦痛點(diǎn)難點(diǎn)，增強(qiáng)內(nèi)部控制力。建立三道防線的大風(fēng)控體系，集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控能力顯著增強(qiáng)；建立具有江銅特色的全面預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流與業(yè)務(wù)流、信息流及人力資源的深度融合和動(dòng)態(tài)監(jiān)控。

　　二是聚焦效率效益，培育企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)施以打開全員職業(yè)發(fā)展通道為核心的職位體系，全員士氣空前高漲；開展創(chuàng)新創(chuàng)效大協(xié)同，2020年八個(gè)項(xiàng)目即可產(chǎn)生近兩千萬(wàn)效益；深入實(shí)施“對(duì)標(biāo)創(chuàng)標(biāo)”行動(dòng)，貴冶銅金銀冶煉回收率、德銅磨機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)率等多項(xiàng)指標(biāo)達(dá)世界一流水平。

　　三是聚焦關(guān)注關(guān)切，擴(kuò)大江銅影響力。完成江銅商標(biāo)馬德里國(guó)際注冊(cè)，為拓國(guó)際市場(chǎng)、創(chuàng)國(guó)際名牌打下更加堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；上線省內(nèi)首家企業(yè)學(xué)習(xí)強(qiáng)國(guó)號(hào)，向更多人弘揚(yáng)家國(guó)情懷、傳播江銅故事。

　　深化改革 創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)

　　新鋼公司全力打贏

　　轉(zhuǎn)型升級(jí)沖千億元攻堅(jiān)戰(zhàn)

　　近年來(lái)，新余鋼鐵集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱新鋼公司）在江西省委省政府和省國(guó)資委的正確領(lǐng)導(dǎo)下，在新余市大力支持下，緊緊圍繞高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)，堅(jiān)持眼睛向內(nèi)、自我加壓，以改革創(chuàng)新為抓手，持續(xù)激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力，總體呈現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增速快、運(yùn)行質(zhì)量高、發(fā)展趨勢(shì)好的良好局面。預(yù)計(jì)2020年，新鋼公司產(chǎn)鋼970萬(wàn)噸、實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入780億元，與2015年相比分別增長(zhǎng)105萬(wàn)噸、400億元，經(jīng)濟(jì)效益位列全國(guó)96家大中型鋼鐵企業(yè)第15位，中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)排名由“十二五”期末的477位躍升至第300位。

　　一、以落實(shí)“雙百行動(dòng)”為切入點(diǎn)，完善公司治理體系，深化三項(xiàng)制度改革。

　　一是理順股權(quán)關(guān)系和治理結(jié)構(gòu)。完成華融等三家金融股東股權(quán)退出，按照現(xiàn)代企業(yè)制度配齊了集團(tuán)、全資子公司及參控股公司董事、監(jiān)事，健全規(guī)章制度。

　　二是積極探索體制機(jī)制改革。實(shí)施總部改革，有效解決總部“人進(jìn)不來(lái)、出不去”、人員結(jié)構(gòu)不合理等問(wèn)題。實(shí)施分配制度改革，將崗技工資制、崗薪工資制改為崗效工資制。實(shí)施二級(jí)單位高效化改革，2016年以來(lái)鋼鐵主業(yè)累計(jì)減員7200人，并按計(jì)劃到2021年底繼續(xù)剝離主業(yè)人員3300人，減少科室（車間）15%。推動(dòng)二級(jí)子企業(yè)混合所有制改革，通過(guò)增資擴(kuò)股等方式組建10余家股權(quán)多元化和混合所有制公司。推動(dòng)兩家子企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度試點(diǎn)，處置26家參控股“僵尸企業(yè)”。

　　三是剝離企業(yè)辦社會(huì)職能。順利完成社區(qū)、賓館、幼兒園移交新余地方管理工作，公司醫(yī)保和工傷保險(xiǎn)納入屬地管理進(jìn)入到實(shí)質(zhì)操作階段。

　　二、以激發(fā)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)為著力點(diǎn)，夯實(shí)精品戰(zhàn)略基礎(chǔ)，加強(qiáng)創(chuàng)新能力建設(shè)。

　　一是持續(xù)加大研發(fā)投入。2020年新鋼公司科研投入14億元，投入占比3.42%以上。2016年以來(lái)申請(qǐng)專利273件，獲國(guó)家授權(quán)專利90件。成功開發(fā)核電用鋼、汽車用鋼、高強(qiáng)度海洋工程用鋼、取向硅鋼、稀土鋼等一系列高性能產(chǎn)品。

　　二是持續(xù)優(yōu)化品種結(jié)構(gòu)。熱處理中厚板、取向硅鋼、中高牌號(hào)硅鋼、優(yōu)特鋼帶等高附加值品種接單占比提高到73%，其中優(yōu)特鋼卷板年生產(chǎn)量達(dá)到40.77萬(wàn)噸，市場(chǎng)占有率全國(guó)第一。

　　三是加快推進(jìn)“兩化”融合。投資近1億元實(shí)施32個(gè)智能化改造項(xiàng)目，建成廠區(qū)全覆蓋的智能門禁系統(tǒng)、智能營(yíng)銷系統(tǒng)、物流信息平臺(tái)系統(tǒng)、無(wú)人行車等智能化項(xiàng)目，逐步破解信息“孤島”困局。

　　四是強(qiáng)化系統(tǒng)對(duì)標(biāo)攻關(guān)。1-11月，公司鐵、鋼、軋三大工序多數(shù)技經(jīng)指標(biāo)要好于行業(yè)平均水平，開展“全員全過(guò)程全方位”降本創(chuàng)效活動(dòng)，累計(jì)實(shí)現(xiàn)降本創(chuàng)效9.23億元。五是積極探索資產(chǎn)證券化。啟動(dòng)下屬子企業(yè)分拆科創(chuàng)板上市工作。

　　三、以培育發(fā)展后勁為落腳點(diǎn)，厚植綠色生命線，構(gòu)建相關(guān)多元增長(zhǎng)極。

　　一是踐行“綠水青山就是金山銀山”的理念。投資100億元建設(shè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)工程，其中投資24.7億元的綜合料場(chǎng)已投運(yùn)，運(yùn)行達(dá)標(biāo)后，粉塵無(wú)組織排放減少80%以上，真正實(shí)現(xiàn)“用煤不見煤、用礦不見礦”的清潔生產(chǎn)。全力改善生產(chǎn)、生活環(huán)境，在新余市的傾力支持下，沉淀了幾十年的新鋼渣山被改造成風(fēng)景秀麗的袁河公園，“五路一橋”建設(shè)和棚戶區(qū)改造令企業(yè)周邊環(huán)境和職工生活環(huán)境大為改善。強(qiáng)化清潔工廠建設(shè)，投資3000多萬(wàn)元對(duì)公司全部878個(gè)班組進(jìn)行“三室一間”（學(xué)習(xí)室、操作室、休息室、衛(wèi)生間）改造。實(shí)施廠區(qū)環(huán)境提標(biāo)改造，目前公司基本形成“一路一景觀、一廠一特色”的清潔工廠建設(shè)格局。

　　二是加速非鋼發(fā)展新引擎。按照“在管理上要建立規(guī)范高效的法人治理結(jié)構(gòu)，在體制上要推行混合所有制，在機(jī)制上要實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)”的指導(dǎo)思想，依托鋼鐵主業(yè)優(yōu)勢(shì)，以項(xiàng)目為主要載體，實(shí)施1+6產(chǎn)業(yè)組合發(fā)展戰(zhàn)略，非鋼產(chǎn)業(yè)得到迅猛發(fā)展。鋼材延伸加工板塊“一個(gè)產(chǎn)業(yè)基地，三個(gè)產(chǎn)業(yè)集群”格局初步形成，特別是2020年與新余市共建“新鋼產(chǎn)業(yè)園”，將助力鋼材延伸加工產(chǎn)業(yè)的發(fā)展；資源綜合利用板塊多個(gè)環(huán)保項(xiàng)目投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)；貿(mào)易物流板塊加速發(fā)展。金融投資、工程技術(shù)、工業(yè)生產(chǎn)生活服務(wù)等板塊穩(wěn)步向前發(fā)展。2020年1-11月非鋼產(chǎn)業(yè)營(yíng)收416.5億元，同比增長(zhǎng)98.83%，從營(yíng)收上提前形成與主業(yè)并重的產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局。

　　打好改革創(chuàng)新組合拳

　　江西建材集團(tuán)贏得發(fā)展主動(dòng)權(quán)

　　按照全省打造國(guó)企改革“江西樣板”的總體部署，江西省建材集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱江西建材集團(tuán)）堅(jiān)持以混合所有制改革為突破口，靠大聯(lián)強(qiáng)、裂變擴(kuò)張，深化三項(xiàng)制度改革，打出改革創(chuàng)新組合拳，成功轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)上規(guī)模、增效益、添活力的良性格局，集團(tuán)資產(chǎn)總額、營(yíng)業(yè)收入已連續(xù)三年實(shí)現(xiàn)“雙百億”，到2020年末資產(chǎn)總額已達(dá)到159億元，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)位居全國(guó)同行前列。

　　一、靠大聯(lián)強(qiáng)，混改促進(jìn)企業(yè)裂變發(fā)展。

　　一是抓好區(qū)域市場(chǎng)并購(gòu)重組。抓住行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整機(jī)遇，自2007年起，江西建材集團(tuán)聯(lián)合央企中國(guó)建材先后在贛東北、贛南和福建福清市并購(gòu)重組民營(yíng)水泥企業(yè)，迅速搶占區(qū)域市場(chǎng)，做大規(guī)模，水泥產(chǎn)能增長(zhǎng)5倍，省內(nèi)市場(chǎng)占有率提高17個(gè)百分點(diǎn)。

　　二是全面推進(jìn)子企業(yè)混合所有制改革。完成集團(tuán)主業(yè)資產(chǎn)整體上市，努力實(shí)現(xiàn)各級(jí)子企業(yè)混合所有制全覆蓋，經(jīng)濟(jì)效益凸顯，營(yíng)業(yè)收入由2006年的8.15億元增長(zhǎng)到2020年135.57億元，利稅總額由0.14億元增長(zhǎng)到36.07億元。

　　三是積極探索骨干員工持股和員工跟投機(jī)制。在商品混凝土、砂石骨料、新型建材等產(chǎn)業(yè)多元化拓展方面，江西建材集團(tuán)借助璞晶新材料項(xiàng)目平臺(tái)，探索管理技術(shù)人才跟投和員工持股機(jī)制，柔性引進(jìn)蘇州大學(xué)科研團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建利益共同體，激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的內(nèi)生動(dòng)力。

　　二、市場(chǎng)取向，三項(xiàng)制度改革促進(jìn)企業(yè)活力迸發(fā)。

　　一是突出員工企業(yè)人身份。在推進(jìn)混改過(guò)程中，面對(duì)多種不同身份的員工，江西建材集團(tuán)沒有簡(jiǎn)單采取“買斷工齡”等方式來(lái)消除身份差異，而是采取契約化、合同化管理方式，打通員工進(jìn)出通道，增強(qiáng)員工的危機(jī)意識(shí)和責(zé)任意識(shí)。

　　二是破除官本位觀念。管理人員去除“行政化”、打破“終身制”，對(duì)原民企管理者與國(guó)企干部不問(wèn)出處、只問(wèn)績(jī)效，建立管理人員綜合考評(píng)和多通道晉升淘汰機(jī)制。

　　三是建立市場(chǎng)化薪酬體系。堅(jiān)持效益決定分配原則，建立健全體現(xiàn)崗位價(jià)值和業(yè)績(jī)導(dǎo)向的員工薪酬體系，調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力。

　　三、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，協(xié)同創(chuàng)新促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

　　一是強(qiáng)化創(chuàng)新平臺(tái)建設(shè)。推進(jìn)省建材科研設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)企改制，打造江西建材集團(tuán)科技創(chuàng)新服務(wù)中心和人才吸納培養(yǎng)平臺(tái)，加強(qiáng)與科研院所和高校合作，近五年新增4個(gè)省級(jí)科技創(chuàng)新平臺(tái)、9個(gè)高新技術(shù)企業(yè)、1個(gè)博士后工作站，推行科技創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)，設(shè)立科研創(chuàng)新基金，在2018年R＆D經(jīng)費(fèi)投入突破1億元后，始終保持一定的研發(fā)投入強(qiáng)度。

　　二是提高科技成果產(chǎn)業(yè)化能力。江西建材集團(tuán)近幾年承擔(dān)江西省重大科研專項(xiàng)2項(xiàng)，參與國(guó)家重點(diǎn)研發(fā)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)零的突破，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)銅尾礦資源化利用、UHPC、海綿城市用透水混凝土專用添加劑等多個(gè)項(xiàng)目的產(chǎn)業(yè)化。

　　四、勇爭(zhēng)一流，深化對(duì)標(biāo)促進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)提升。

　　一是強(qiáng)化對(duì)標(biāo)管理。持續(xù)對(duì)標(biāo)中國(guó)建材等行業(yè)先進(jìn)企業(yè)，深化對(duì)標(biāo)管理，并建立內(nèi)部對(duì)標(biāo)、經(jīng)驗(yàn)共享機(jī)制。近年來(lái)，江西建材集團(tuán)各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)全面進(jìn)步，水泥熟料產(chǎn)能利用率保持行業(yè)先進(jìn)水平，所屬萬(wàn)年青公司在全國(guó)水泥類上市公司里，凈資產(chǎn)收益率、銷售收益率名列前茅，部分指標(biāo)位列第一。

　　二是加大數(shù)字化、智能化建設(shè)。依托數(shù)字化、智能化技術(shù)，精簡(jiǎn)崗位和人員配置，大幅提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，新建的德安水泥項(xiàng)目人員配置在國(guó)內(nèi)同類企業(yè)中居于領(lǐng)先地位。

　　三是大力推動(dòng)綠色創(chuàng)建。于都公司、上猶新材分別成為江西省首家獲得國(guó)家級(jí)“綠色工廠”認(rèn)定的水泥企業(yè)和商砼企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)標(biāo)向創(chuàng)標(biāo)的邁進(jìn)。

　　改革破題出困境 順勢(shì)作為譜新篇

　　上投集團(tuán)大力轉(zhuǎn)型發(fā)展取得顯著成效

　　上饒投資控股集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱上投集團(tuán)）成立于2015年6月，是上饒市政府直屬的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)。五年來(lái)，集團(tuán)始終圍繞省、市經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展大局，科學(xué)謀劃，銳意改革，提質(zhì)增效。目前，集團(tuán)總資產(chǎn)突破2700億元，資產(chǎn)負(fù)債率47%，國(guó)內(nèi)主體信用等級(jí)AAA，國(guó)際評(píng)級(jí)BBB-，資產(chǎn)總額位居全國(guó)地方城投公司百?gòu)?qiáng)榜前十，集團(tuán)正逐步從傳統(tǒng)地方投融資平臺(tái)向大型國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。

　　一、強(qiáng)化公司治理，筑牢發(fā)展根基。

　　上投集團(tuán)始終把黨的建設(shè)擺在突出位置、納入公司章程、融進(jìn)日常工作，推動(dòng)黨的領(lǐng)導(dǎo)貫穿企業(yè)治理各環(huán)節(jié)、全過(guò)程。同時(shí)，積極有效地運(yùn)用好市委市政府一系列關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革成果，優(yōu)化公司治理體系。

　　一是明晰集團(tuán)定位。上投集團(tuán)作為政府直屬企業(yè)，不設(shè)主管部門，直接接受市政府領(lǐng)導(dǎo)。市政府授權(quán)上投集團(tuán)選擇管理者和參與重大決策，市國(guó)資委代表市政府對(duì)上投集團(tuán)履行出資人職責(zé)。

　　二是科學(xué)用好四項(xiàng)關(guān)鍵責(zé)權(quán)。即市政府賦予的投資融資決策權(quán)、高管人員任命推薦權(quán)、績(jī)效考核參與權(quán)、日常運(yùn)營(yíng)監(jiān)督權(quán)。

　　三是完善內(nèi)控及管理機(jī)制。成立集團(tuán)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和投資評(píng)審委員會(huì)。實(shí)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)監(jiān)管機(jī)制，對(duì)下屬子公司委派財(cái)務(wù)（運(yùn)營(yíng)）總監(jiān)，設(shè)立上投集團(tuán)資金運(yùn)營(yíng)中心等。

　　二、強(qiáng)化改革創(chuàng)新，破解發(fā)展難題。

　　針對(duì)組建初期的“小、散、弱”問(wèn)題，上投集團(tuán)向內(nèi)抓整合，對(duì)外促融合，使企業(yè)實(shí)力得到快速提升。

　　一是加大資產(chǎn)整合。對(duì)集團(tuán)下屬的城建、交通、旅游、水業(yè)、醫(yī)療、金融、農(nóng)墾、林業(yè)、酒店等資源、資產(chǎn)進(jìn)行整合，打造了“1+10”的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)體系。五年時(shí)間，集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模增長(zhǎng)了9倍，資產(chǎn)負(fù)債率下降近21個(gè)百分點(diǎn)，為融資發(fā)展打開了空間。

　　二是提高融資能力。提升企業(yè)信用等級(jí)，構(gòu)建多元化的投融資體系，五年來(lái)累計(jì)融資規(guī)模超過(guò)1900億元，基本實(shí)現(xiàn)了直接、間接融資渠道全暢通，各類融資品種全覆蓋。統(tǒng)籌全集團(tuán)融資預(yù)算管理，確保債務(wù)增長(zhǎng)與實(shí)際資金需求、資產(chǎn)總量增長(zhǎng)等相匹配。在全國(guó)建立債券承銷商庫(kù)，進(jìn)一步提升了融資工作質(zhì)量。

　　三是優(yōu)化資本運(yùn)作。大力響應(yīng)省政府“映山紅行動(dòng)”，收購(gòu)控股“京天利”“閩發(fā)鋁業(yè)”兩家上市公司，支持地方龍頭企業(yè)“晶科科技”成功上市，并成為上饒銀行第一大股東、贛州銀行第二大股東。

　　三、強(qiáng)化市場(chǎng)運(yùn)作，推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型 。

　　以市場(chǎng)為導(dǎo)向，積極打造法人治理完善、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)合理、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)良好、融資渠道多元、風(fēng)險(xiǎn)總體可控的投資運(yùn)營(yíng)集團(tuán)。

　　一是建立以董事會(huì)為中心的法人治理結(jié)構(gòu)。厘清了董事會(huì)、黨委會(huì)和經(jīng)理層權(quán)責(zé)邊界，集團(tuán)依法自主開展資本運(yùn)作和投融資業(yè)務(wù)，初步形成了政企分開、所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分開的現(xiàn)代企業(yè)管理體系。

　　二是探索現(xiàn)代市場(chǎng)開發(fā)合作模式。與晶科能源合作成立金源華興融資租賃公司，與光大金控、中青旅合作開發(fā)文旅綜合體，與華熙集團(tuán)合作建設(shè)城東旅游綜合體，與浙江日昌升集團(tuán)合作建設(shè)高品質(zhì)綠色建筑骨料加工生產(chǎn)基地，并積極布局千億規(guī)模的黑滑石產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)板塊進(jìn)一步夯實(shí)。

　　四、強(qiáng)化責(zé)任擔(dān)當(dāng)，服務(wù)發(fā)展大局。

　　緊扣全市工作大局，發(fā)揮自身在投資融資、資本運(yùn)作、項(xiàng)目建設(shè)等方面優(yōu)勢(shì)，持續(xù)加大精準(zhǔn)投資力度，主動(dòng)扛起國(guó)企使命擔(dān)當(dāng)。

　　一是服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)。通過(guò)產(chǎn)業(yè)基金、供應(yīng)鏈金融、融資租賃、股權(quán)入股、擔(dān)保等方式，累計(jì)提供233億元資金，支持光伏、光學(xué)、汽車等“兩光一車”主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)以及數(shù)字經(jīng)濟(jì)、醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展，為做大做強(qiáng)上饒經(jīng)開區(qū)、高鐵新區(qū)、醫(yī)療旅游先行區(qū)等上饒經(jīng)濟(jì)發(fā)展主平臺(tái)提供了強(qiáng)有力的資金保障。

　　二是服務(wù)城鄉(xiāng)建設(shè)。積極響應(yīng)城鄉(xiāng)環(huán)境綜合整治工作和城市功能與品質(zhì)提升行動(dòng)，推進(jìn)上饒市綜合交通樞紐工程、上武高速公路、生活污水處理廠、垃圾發(fā)電廠等一批重點(diǎn)項(xiàng)目，切實(shí)當(dāng)好上饒城鄉(xiāng)建設(shè)的“主力軍”。

　　三是服務(wù)民生改善。先后組織實(shí)施棚戶區(qū)改造、老舊小區(qū)改造、教育醫(yī)療等一批民生項(xiàng)目。僅在教育方面，近年來(lái)就投資100多億元，新改擴(kuò)建學(xué)校18所。

　　聚焦人才戰(zhàn)略 實(shí)施技術(shù)驅(qū)動(dòng)

　　中國(guó)瑞林在改革創(chuàng)新中謀求高質(zhì)量發(fā)展

　　作為一家定位于參與全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的技術(shù)驅(qū)動(dòng)型專業(yè)化公司，中國(guó)瑞林工程技術(shù)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱中國(guó)瑞林）始終堅(jiān)持改革不息，以科技創(chuàng)新帶動(dòng)全局創(chuàng)新，以管理提升夯實(shí)發(fā)展根基，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。自2007年成立至今，公司基本實(shí)現(xiàn)了從設(shè)計(jì)院到工程公司、從本土企業(yè)到國(guó)際公司、從單一企業(yè)到集團(tuán)公司的“三個(gè)轉(zhuǎn)型”，營(yíng)業(yè)收入累計(jì)年均增長(zhǎng)率22.44%，凈資產(chǎn)年均增長(zhǎng)率23.21%，加回累計(jì)分紅后凈資產(chǎn)增加21.93倍。

　　一、明確改革是發(fā)展的動(dòng)力。

　　一是改制模式創(chuàng)新。2007年，南昌有色冶金設(shè)計(jì)研究院采取分立式完成混合所有制改革，中國(guó)瑞林由此誕生。在改革中，中國(guó)瑞林堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向，創(chuàng)造性提出“無(wú)形資產(chǎn)促發(fā)展，有形資產(chǎn)保穩(wěn)定”思路，將主營(yíng)業(yè)務(wù)、資質(zhì)和管理技術(shù)人員納入中國(guó)瑞林，留存現(xiàn)金、房產(chǎn)租賃收益及國(guó)資委股權(quán)收益等有形資產(chǎn)、離退休人員及后勤管理留在國(guó)有獨(dú)資的南冶資產(chǎn)公司，妥善解決了事業(yè)單位改革、發(fā)展與穩(wěn)定的關(guān)系。

　　二是骨干員工當(dāng)家作主。核心骨干員工成為公司股東，實(shí)現(xiàn)從“要我發(fā)展”到“我要發(fā)展”的轉(zhuǎn)變，使員工真正與公司形成命運(yùn)共同體，不但解決了制約企業(yè)發(fā)展的“人才流失”問(wèn)題，還吸引了一大批高端人才的加盟。

　　三是深化股份制改革，完善激勵(lì)機(jī)制。推動(dòng)完成股份制改革，積極對(duì)接“映山紅行動(dòng)”，主動(dòng)對(duì)接資本市場(chǎng)啟動(dòng)IPO，在原有核心員工持股的基礎(chǔ)上，實(shí)施骨干員工期獎(jiǎng)激勵(lì)政策，保持員工與公司命運(yùn)共同體的延續(xù)，使得員工持股的政策可以有效執(zhí)行，新晉骨干員工也能及時(shí)分享公司發(fā)展成果，較好解決了后續(xù)人才隊(duì)伍的穩(wěn)定及接替問(wèn)題。

　　二、強(qiáng)調(diào)人才是發(fā)展的根基。

　　一是確立目標(biāo)定計(jì)劃。中國(guó)瑞林每五年發(fā)布一次公司科技發(fā)展規(guī)劃及人力資源規(guī)劃，確定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的核心創(chuàng)新目標(biāo)、人才階梯體系和能力提升計(jì)劃，構(gòu)建“允許失敗、總結(jié)失敗，從失敗中學(xué)習(xí)，避免重復(fù)失敗”以人才信任為基礎(chǔ)的創(chuàng)新文化。

　　二是價(jià)值導(dǎo)向聚人才。實(shí)施崗位三年一次動(dòng)態(tài)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)人員能上能下，推行差異化、市場(chǎng)化的人才待遇政策和包括薪酬體系、成長(zhǎng)關(guān)愛等九大類別的員工關(guān)愛體系，設(shè)立人才基金，引進(jìn)高層次國(guó)內(nèi)外人才。改制至今，晉升員工崗位等級(jí)2350人次，降級(jí)、轉(zhuǎn)崗260人次。“十三五”期間，新增全國(guó)工程設(shè)計(jì)大師1名、全國(guó)有色行業(yè)設(shè)計(jì)大師4名，并有6人入選江西省百千萬(wàn)人才工程。

　　三是完善機(jī)制顯活力。建立了張文海院士創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)基金、小微創(chuàng)新獎(jiǎng)、管理創(chuàng)新獎(jiǎng)等在內(nèi)的十大類創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，公司每年R&D投入不低于公司年?duì)I收的5%。“十三五”期間，獲國(guó)家專利局授權(quán)專利231項(xiàng)，其中發(fā)明專利70項(xiàng)。獲國(guó)家及省部級(jí)科技進(jìn)步獎(jiǎng)31項(xiàng)。公司“火法煉銅關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)與應(yīng)用團(tuán)隊(duì)”榮獲首屆江西省創(chuàng)新爭(zhēng)先獎(jiǎng)。瑞林的技術(shù)及服務(wù)已輸出美國(guó)、德國(guó)等60余個(gè)國(guó)家。

　　三、堅(jiān)持管理是發(fā)展的基礎(chǔ)。

　　一是堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向。中國(guó)瑞林持續(xù)開展“管理年”“創(chuàng)新年”“質(zhì)量年”“品牌年”等一系列有利于推進(jìn)觀念轉(zhuǎn)變、機(jī)制創(chuàng)新和管理提升的活動(dòng)，有力提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效。

　　二是堅(jiān)持對(duì)標(biāo)對(duì)表。以成為具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際化工程公司的發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)，建立健全了與國(guó)際接軌的職業(yè)化、信息化管理體系。

　　三是堅(jiān)持規(guī)范運(yùn)營(yíng)。按照上市規(guī)范要求，開展業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化工作，推進(jìn)業(yè)務(wù)合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)可控的內(nèi)控體系建設(shè)，企業(yè)的治理體系和治理能力不斷優(yōu)化。